新闻物业管理中的人本管理

改革开放使新闻事业迅速跻身于发展速度最快、实力最雄厚的行业之一。从九十年代起，一幢幢气势宏伟的新闻大楼陆续崛起于都市，为此，提出了一个新的课题，新闻单位的物业管理将如何动作？

新闻物业管理的突出特点是：办事效率要高（在最短的时间内解决或妥善处置所发生的问题）；设备运行要可靠（绝对不允许有丝毫差错）；服务要周到（一切围绕办报、办广播、办电视这个中心轴转）。要达到上述要求，则必须建立一支纪律严明、作风过硬、技术精湛、反馈迅速、乐于奉献的员工队伍。

作为一项系统工程，员工培训始终贯穿于物业管理中的各个环节、各个岗位、各个部门，融入员工的具体工作中就是：工作处处皆培训。作为对管理的基本要求就是把简单的工作重复做好，它的最高境界就是让规章制度进入人心灵的无意识状态，这无疑是人格和道德的升华。

人本管理追求的是最大限度地发挥和调动每一个员工的积极性，人尽其才，给每个员工以充分展示自己才华的舞台，形成以人为本的绩效管理，正如管理学家彼得·卜·德鲁志所说：“经营者的任务不在于改变人，而在于有效用活个人长处以增强组织的工作效果”。事实上，每个人都有独特性，作为管理者并不希望他的员工都相同，追求的是一种创新意识，独到见解和发现，都有一种对企业的责任感、使命感、荣辱感，只有这样才能迸发出一种心灵同感的火花，对事业执着追求的原动力。

人本管理的核心是：尊重人、依靠人、发展人、服务人。

－－尊重人，作为物业管理，可以说在其管理工作中有保洁员、维修工、保安、门卫、监控等诸多工种，真可谓五花八门。人员中聘请的员工较多，人员结构呈多元化态势。但工作绝无高低贵贱之分，无论是正式员工，还是聘请员工，也无论从事那个工种，都同属物业部员工，在人格上是平等的，在工作标准上是一致的，使每个员工都感受到生活在一个大集体中，都在从事、追求着一项新兴的事业及工作，其命运与物业管理荣辱共存。

－－依靠人，各项工作靠人来干，怎样干才算把工作干好？这就有一个考核的标准问题，然而这些标准的贯彻与实施得靠人来落实。作为管理就得知人善任，依靠每一位员工，让他们在各自的岗位上爱岗敬业、恪尽职守地工作。

－－调动人，充分调动和发挥每一个员工的积极性，让其在适合自己的工作岗位上伸展拳脚，大展宏图，从而使物业管理充满朝气，形成一个良好的氛围，每个员工都最大限度地发挥自己的能量，在平凡的工作岗位上干出不平凡的业绩，这是人本管理所追求的最高境界。

－－服务人，作为物业管理中的人本管理，说到底，就是如何做好服务工作。物业管理是一种商品，消费者通过投资所买回的就是服务、就是一种享受。作为物业管理能否通过自己的努力做到服务对象满意、管理者满意、自己满意，这也是物业管理兴衰存亡之关键。

在生产力诸要素中，人是最活跃的要素。随着时间、环境、条件的推移和变化，人不可避免地会产生相应的波动。作为人本管理则是通过对人的有效管理，将其最活跃的因素引向正常良性轨道发展，这就要求管理者不断提出新的管理思路，以不断充实、完善人本管理的内涵和外延。

机制决定活力。物业管理必须突破原来的行政管理模式和工作方式，通过增强机制、管理创新，从而达到解放生产力目的。

1、建立企业经营机制。首先赋予物业部经营实体地位，成为报社内部的“虚拟法人”，并实行“独立核算，自负盈亏”。依据服务内容、服务标准和服务成本，做好服务有偿化的测算工作，“待价而沽”。其次通过服务有偿化，进一步完善报社内部成本核算体系，建立“服务商品”的“虚拟交易市场”，使用部门要“拿钱买服务”。

2、改革用人机制。在物业部实行全员聘用制。签订劳动聘用合同，把岗位行为纳入合同的“权利、义务”范畴，并以此作为检查、考核员工的重要依据。在用人上突出一个活字，管理层的班、组长实行能上能下。引入“末位淘汰制”。通过量化考核，排定名次，连续三个月位居末位者予以淘汰。推行“末位待岗制”，正式员工连续三个月考核居末位者，给予三个月待岗处理。待岗期间，只发基本工资，不享受奖金待遇，如果待岗期表现尚好，则可以上岗、换岗，否则，作进一步处理。

3、建立内部分配机制。通过充分论证，在分配机制上，实行岗位责任、服务质量与个人工资奖金挂钩。按照岗位计分制办法，采取以岗定分，以分定奖，在奖金总额标准不突破的情况下，个人岗位奖与考核结果挂钩，可以上下浮动。对招聘员工工资浮动部分占60％，浮动部分的发放，依据当月的服务定量考核和出勤情况确定。

4、建立可操作的考核奖惩体系。物业部成立有员工参与的考核小组；制定了各岗位责任制和相应的考核操作细则。保安组实行等级考核制，每周评定一次，每月进行一次综合总评；保洁组实行计分制，将服务内容细化成十个部分，依次打分，以定期检查与不定期检查相结合，考核结果每周公布一次，每月累计进行一次总评；设备维修组实行完好率达标考核制，按岗位划分服务责任区，规定设施完好率要达到95％以上，每周检查一次，每月进行一次总评，检查考核情况与经济报酬挂钩。

5、实行管理、服务的标准化。为了实现管理服务的规范化、标准化、科学化，物业部引进星级宾馆服务标准模式，制定各岗位的服务流程和考核办法，细化到每个服务环节，通过自查、互查、抽查相结合的达标活动，培养员工的标准意识、质量意识。

6、建立服务约束、预警机制。按照物业管理模式，需要在服务者与被服务者之间建立一种约束监督机制，由各使用部门推选代表参与组建物业管理监管会。监管会的职能主要是协调，监督并提出有关建议。每半年由物业部向监管会成员报告工作并对其进行评议。通过服务质量投诉处理制度、上门走访制度，以及问卷调查、定期检查和随机抽查等办法，及时发现问题，消除隐患，将问题解决在萌芽状态，对已出现的问题，坚持一抓到底，从经理到员工无一例外的依责追究。

7、建立成本核算机制，依据报社核定的年度管理费用，按照“成本倒推法”进行了成本的细化和分解，坚持“一要确保、二要做好、三要节约”的原则。如设备维修组在采暖季节，根据大楼采暖系统的特点，加强巡视，根据大楼温度变化进行调节，仅此一项，一个采暖季减少柴油费用近20万元；设备维修组有位员工利用业余时间，刻苦钻研技术，修好了70余个原本打算废弃的空调开关，节约近6000余元；物业管理用的塑料袋新的需0．55元一个，保洁组实行再利用每个奖励0．1元的政策，节约了大笔开支。物业部把节约水电作为保安人员的考核内容之一，要求保安人员既作安全防范巡视，又作灯水管理巡视，最大限度地降低或减少损耗。

人本管理是一门深奥的学问，它既不同于二十世纪40年代美国人泰勒先生开创的以劳动方法标准为代表的科学管理，也不等同于我国一般单位传统的思想政治工作，它不仅需要现代各领域的知识，特别是心理学、公共关系学方面的知识，更需要决策者有一颗强烈的事业心，在实践中不断探索完善。